Консилиум врачебный — это когда один врач объяснил и пояснил.
Любой технолог знает где можно нагадить.
Если система умирает, надо гнать ее с рынка.
Все деньги появляющиеся после резания костов — мнимые.
Если хотите быстро восстановить денежный поток, тогда убейте управляющую компанию. Остальное сделают люди.
Ярмарки популярны для организаций на фазе зрелости. Тем самым по ярмаркам видно, что подходы такой организации старые.
Основные элементы жизнеспособного продукта — потребительская память потребителя: название бренда и его «вкус» использования.
Финансовый разрыв — это про 60%
Посаженный капитал — это уже 80%
Чаще всего издержки обращения выше издержек производства.
Чтобы вы не вычислили надо поделить на 2-12 раз.
Используй ограничение в виде воронки, регулируя ее вы искусственно сможете управлять потоками продаж.
Паук — высасывает регионы, перенося ресурсы в центр. … Чтобы убить паука — убей центр.
Большой ассортимент — это не благо.
Народ режьте в последнюю очередь.
Следуя за падающими потребителями своей продукции — ты погибнешь как организация.
Всегда можно сделать торговца, убив производителя. …и у тебя будет 15-20 лет после чего ты можешь снова попробовать.
Мировая практика: к четырьмя здоровым компаниям можно подключить одну умирающую компанию.
Главное в антикризисном управлении — убрать проедание капитала.
Первая задача — создать денежный поток.
Микромонополия от рождения капиталоемка.
Нет продаж — не выпускаешь.
Не опускай руки, не получив ссуду. Оставайся проактивным в хаотическом мире.
Чтобы что-то делать, ты должен должен знать что ты умираешь.
Вера в светлое завтра делает человека неработоспособным.
Чтобы появилась «надежда» должно появиться «авось».
Антикризисная ошибка — брать оборудование с технологически новым оборудованием, когда все прежнее было с технологически старым оборудованием.
Если оптимиста сильно напугать, он станет фаталистом.
Как управленец ты точно должен чувствовать, когда компании «хана».
Когда диагностируете, смотрите на выбор слов. Они расскажут скрытое.
Если хочет скрыть, что ничего нет, то будут прикладываться приведенные показатели.
Как только бизнесмен начинает входить в социум, дела начинают идти плохо.
Голубой океан это бредятина. Будущее всегда кривое, венчурное, неудобное….
Позитивное восприятие создает шаги по сохранению статус-кво. Позитивно мыслящий не чувствует процесс старения своей идеи.
Негативное восприятие создает шаги по по антикризисное управлениеНо в каждом из восприятиях есть небольшая Слепая зона — в которой все в точности наоборот.
Человек начинает стареть тогда, когда у него начинает биться сердце. То есть, человек рождается вместе со своей смертью.
У всех явлений есть отрицательная сторона.
Американский менеджмент учит одержимости ростом.
«Дикие кошки» — единственная фаза развития бизнеса.
Если ресторан за год не выстреливает — пристрели его.
Не надо сохранять компанию которая находится на этапе жизненного цикла: плато или умирания.
С рынка начали — рынком кончили. Нельзя привязываться.
Опасность кризиса существует всегда …они неизбежны и отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации.
То, что системы живут долго, десятками лет, совершенно не означает, что они здоровы; в большинстве российских компаниях протекает латентный кризис.
И бизнес, и менеджмент – удел сильных и ответственных людей, которые постепенно обретают мудрость управления. Тогда появятся и предусмотрительность и прозорливость.
Коллектив компании, «севшей» на аутсорсинговую иглу, постоянно слабеет профессионально и поведенчески, вместо того, чтобы совершенствоваться. … Вероятность того, что в непрозрачной среде бизнеса субподрядчик выберет мошеннический путь, очень велика, особенно если партнер — вертикально интегрированная система, бизнес около власти или другой крупный и мощный объект.
На низших уровнях развития бизнес — это простейшая спекуляция как форма накопления капитала. На следующем витке спирали — уже венчурная финансовая компания.
Не следует спасать бизнес, который не доходен изначально, то есть его доходность ниже банковской ставки по самому статичному виду вкладов.
Все виды капитала стареют и сгорают в процессе использования, как в топке, с момента начала их функционирования. Износ накапливается, и чем быстрее видоизменяется тип производства, чем яростнее компания рвется к монополии, тем быстрее она приближается к смерти.
Быстрая смена выработавшегося вида капитала предполагает постоянные инвестиции.
Российский предприниматель, и не только в мелком, а часто и в достаточно крупном бизнесе, никак не привыкнет к тому, что инвестировать нужно в строго определенное время, в строго определенном объеме и в те точки, где это действительно необходимо, а не в мраморные офисы или в очередную машину для себя любимого.
Новичок «отвоюет» себе сегмент, но проест ресурсы и погибнет. Так зачем тратить силы на борьбу? Если бы только молодой бизнес понимал преимущества самоограничений… Если сдерживать объем, можно пользоваться качественными видами капитала. Приобретать другого класса кадры, постепенно захватывать пространство и надежно его осваивать.
Не бывает состояний, при которых амортизировавшийся капитал, чья стоимость равна нулю, дает какую-то прибыль.
На поздних фазах жизненного цикла обычно выживает как раз проект, а не основной бизнес.
В среднем управленческое лицо теряет гибкость за три года. Именно на этом основании была выведена так называемая трехлетняя норма сменяемости.
Людям, которые боятся потерять свои достижения, в бизнесе делать нечего. Они не выдержат ни антикризисного управления, ни развития.
Появление родни в компании — апофеоз распада. При совместном ведении дел разваливаются либо родственные отношения, либо бизнес.
Систему нужно держать на уровне ресурсного голода: денег быть не должно. Бороться с полнокровием следует, отворяя вены. Чтобы принимать креативные решения, люди должны сохранять ощущение скудости ресурсов. Это критически важно. Как только ресурсов становится много, сознание блокируется, и выживания больше не требуется.
